Como Construir uma Equipe de Alto Desempenho

Avaliação do Usuário

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Resultado de imagem para team pngAs culturas das equipes de alto desempenho mantêm um senso de urgência.

A urgência é um sentimento que as pessoas experimentam. Urgência é quando o seu pessoal acredita não apenas que algo específico precisa ser realizado, mas também que algo específico deve ser realizado dentro de um prazo específico ou resultarão em conseqüências negativas significativas.

Todas as outras coisas sendo iguais, os líderes dessas empresas sabem que quanto mais rápido é melhor. Eles dominaram a arte de estabelecer e manter esse senso de urgência. Os líderes mais eficazes estabelecem e regulam o senso de urgência em suas empresas.

Pessoas em organizações onde há um senso de urgência palpável e apropriado tendem a:

  • Assumir uma atitude “seja o que for preciso”;
  • faça o que é necessário versus o que é desejado;
  • ignorar as distrações;
  • ser intolerante a perder tempo e atividades sem valor agregado;
  • chegar ao ponto;
  • resistir a fofoca;
  • e trabalhe rapidamente.

Quando você, como líder, estabelece e mantém um senso apropriado de urgência, as pessoas param de se preocupar com o trivial – elas não fazem grandes problemas para pequenas questões.

Eles tendem a usar o que têm de maneiras inovadoras. Eles têm um preconceito em relação à ação, são intolerantes com os ciclos de planejamento e tendem a manter a principal coisa – o que quer que seja. Acima de tudo, eles mudam de uma reação reacionária para um planejamento proativo e a moral aumenta. Os líderes dessas empresas de alto desempenho estão constantemente sentindo o grau de urgência em si mesmos e em seu pessoal-chave.

Eles gerenciam o nível de urgência assegurando que o pessoal-chave esteja alinhado com:

  • uma avaliação profunda e verdadeira do ambiente operacional atual da empresa e / ou projeto,
  • os resultados específicos pretendidos e
  • o menor número de coisas mais importantes isso deve ser feito para fechar a lacuna entre “a” e “b”.

O pessoal chave tem uma compreensão compartilhada profunda e clara das conseqüências e implicações de não alcançar o estado desejado no período de tempo que foi identificado.

Quanto mais reais e pessoais essas consequências parecerem para as pessoas, tanto em nível emocional quanto financeiro, mais profundo será o sentimento de urgência.Tome essas idéias para um test drive. Anote os nomes das sete pessoas mais importantes do seu grupo ou empresa. Não confie apenas no seu organograma.

Anote as sete pessoas de maior valor futuro. Inclua aquele jovem talentoso que todo mundo admira e ouve.

OK, agora imagino que cheguei ao seu escritório e entrevistei cada uma dessas sete pessoas individualmente e confidencialmente. Aqui estão as perguntas que eu faria:

1. Como você descreveria o atual ambiente operacional desta empresa? Quais são suas restrições específicas ao crescimento e suas principais alavancas de crescimento? Quais partes da empresa estão mais necessitadas de desempenho aprimorado? O que está acontecendo em seu ambiente operacional que requer monitoramento cuidadoso?

2. O que especificamente você e seus colegas de equipe estão tentando fazer no mercado? Qual é a sua intenção atual em relação aos clientes? O que você está tentando construir ou realizar e quando? Qual a sua visão para a empresa?

3. Quais são as poucas iniciativas mais críticas que estão sendo implementadas e você tem alguma preocupação sobre como elas estão indo? Eles são os certos? As pessoas certas estão trabalhando nelas? O que está dificultando a sua realização no prazo? Os papéis são claros?

4. O que realmente está em jogo, para a empresa e para você, pessoalmente, se você e sua equipe não conseguirem alcançar essas iniciativas?

Imagine que eu reuni as respostas a essas perguntas das sete principais pessoas que você identificou. Imagine que eu analisei todas as suas respostas e relatei minhas descobertas para você.

Até que ponto cada pessoa teria pensado bem em respostas para essas questões críticas?

Até que ponto as respostas seriam alinhadas com seus pares? Onde estão as áreas de alinhamento compartilhado mais profundo?

Onde as respostas deles variam mais? Respostas que variam consideravelmente NÃO são boas.

Uma névoa nesse grupo cria um nevoeiro na organização.

Pergunte a si mesmo: “O que eu teria que fazer para colocar eu mesma e essas sete pessoas em um alinhamento profundo em torno de nossas respostas a essas perguntas?”

Faça isso.

Seu profundo alinhamento em torno dessas questões de foco é sua fonte de tensão criativa e urgência. E garantir tensão e urgência relativas apropriadas é uma responsabilidade fundamental da liderança.


Há duas coisas necessárias para construir uma equipe de alto desempenho.

Obtendo o básico no lugar desde o início

Ter e usar um mecanismo fácil para abordar com frequência o bom desempenho da equipe e abordar as áreas de melhoria

Para atingir esses dois objetivos, é necessário um “padrão” para a excelência do desempenho da equipe. Semelhante a um padrão para qualquer outra área de desempenho, como padrões de qualidade em uma linha de produção ou padrões contábeis em finanças, a equipe deve se responsabilizar por cumprir esses padrões.

Existem sete componentes que compõem esse padrão de desempenho para uma equipe de classe mundial:

  • Liderança

Cada equipe precisa de um líder designado que tenha responsabilidade final pelo cumprimento do mandato da equipe.

  • Foco unânime em um objetivo comum

O objetivo para o qual a equipe está trabalhando precisa ser explicitamente claro e idealmente escrito de forma a permitir que todos saibam quando o sucesso é alcançado – isso será evidente. Cada membro da equipe deve estar comprometido com a realização desse objetivo e operar sem agendas ocultas ou prioridades concorrentes.

  • Funções claramente definidas para subgrupos

Por uma questão de eficiência, os membros de uma equipe geralmente formam equipes ou subgrupos menores, operando em apoio ao objetivo maior da equipe. As áreas onde os subgrupos geralmente formam são finanças, marketing, comunicações e planejamento.

É importante dar a cada subgrupo sua meta clara e reforçar que a saída da equipe maior é a mais importante, tomando cuidado para não permitir que um subgrupo (por exemplo, finanças) se torne a cauda que abana o cachorro.

  • Recursos compartilhados

As necessidades da equipe devem superar a necessidade de qualquer subgrupo ou indivíduo e, portanto, os recursos precisam ser alocados com o objetivo final em mente. Isso inclui recursos “difíceis” como dinheiro, espaço, equipamentos, ferramentas e pessoas. No entanto, o compartilhamento de recursos se estende para além de incluir recursos “suaves” como ideias, feedback, abordagens inovadoras e insight.

Freqüentemente, esses recursos não são apropriadamente valorados e, portanto, não são compartilhados, ou não são imediatamente reconhecidos como úteis e, portanto, são ignorados. Ambas as respostas inibem o compartilhamento futuro, o que pode, em última análise, levar a equipe a ter um desempenho inferior ao seu potencial.

  • Comunicação eficaz e frequente

Comunicação dentro de uma equipe é a sua força vital, trazendo clareza e compreensão para cada membro, assim como o sangue traz oxigênio para o cérebro. Se a comunicação é eficaz e freqüente o suficiente, ela é julgada não pelo remetente, mas por outros membros da equipe, que devem fornecer feedback quando sentirem que esse padrão não está sendo atendido. No caso de um problema persistente nesta área, o líder da equipe deve intervir para resolvê-lo.

  • Esforço consistente, unido e entusiástico

Não é divertido, e nem otimamente produtivo, estar em uma equipe em que todos os membros não estão unidos e trabalham entusiasticamente para atingir a meta ou quando alguns estão envolvidos apenas intermitentemente. Isso não quer dizer que não haverá desentendimentos, opiniões conflitantes ou pontos de vista diferentes; no entanto, estes devem ser apresentados de forma a promover o objetivo e fortalecer, e não enfraquecer, a equipe.

  • Supressão periódica e temporária do ego

O ego é bom. Isso nos leva a alcançar a excelência e promove coragem. No entanto, o ego descontrolado pode ser muito prejudicial para o desempenho de uma equipe. Isso pode se manifestar de duas maneiras. Ou um indivíduo domina o grupo de forma inadequada (um ego superdimensionado), ou ele falha consistentemente em tornar seu ponto de vista conhecido (um ego subdimensionado).

O objetivo é que a contribuição de cada membro da equipe seja sentida dentro da equipe no grau apropriado. Isso pode significar suprimir temporariamente o próprio ego e permitir que outros tenham a palavra ou temporariamente “passar o bastão” para outro e encorajá-lo a falar.

  • Um exemplo do mundo real

Um restaurante de serviço rápido que busca melhorar o trabalho em equipe ilustra bem isso. No nível do restaurante, a equipe estava concentrada na melhoria de desempenho com muitas pessoas envolvidas – desde o preparo até a entrega, tudo em alta velocidade. Além disso, essas equipes são freqüentemente compostas de membros da equipe para quem este pode ser seu primeiro emprego ou que estão nos estágios iniciais de sua carreira.

Esta organização aplicou quatro dos sete componentes mais relevantes para o seu mundo e começou a dar feedback uns aos outros regularmente, com a intenção de melhorar o desempenho da equipe. Eles viram os seguintes resultados:

  • Os membros da equipe se tornaram mais engajados.
  • Comunicação melhorada.
  • Melhor feedback foi recebido dos convidados.
  • Líderes de equipe assumiram mais responsabilidade pelos resultados.

Parando periodicamente para perguntar: “Como estamos indo em cada uma dessas sete áreas?”, Qualquer equipe pode diagnosticar a realidade atual, decidir um curso de ação e, a partir daí, dar mais um passo no caminho para se tornar brilhante.

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